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年功序列主義と成果主義は相反しない?

 2009-05-13
某社インターンのHR部門説明会に参加してから、企業の人事戦略の取り組みに対しても最近興味があるわけです。
幸いインターンにも参加させてもらって、今までマーケor広告っていう非常に狭い範囲での興味が広がった記憶があります。
マーケだろうが、広告だろうが、営業だろうが、HRだろうが、全てはビジネスを伸ばす手段でありツールにすぎないんだろうなーと頭では理解できました。きっとこれから更に体感していくのでしょうが。

ほんでそれ以降は人事戦略関係の本読んだり、ニュースを拾ったりしてるわけです。
ちょっと面白い記事を見つけたので興味深い部分を引用しながら紹介します。


(前編)成果主義を悪者にした5つの誤解
(後編)トヨタとリクルート、好かれる2つのモデル

【以下転載】
総論
年功序列主義も、実は成果主義の1つと言えます。長年積み重ねてきた功績の累計に応じて、誰を重用するかを決めるからです。
年齢だけで決める年齢主義とは異なる。長期累積型の成果主義と呼べるものなのです。

成果主義を悪者にした5つの「思い込み」
1 成果とは結果である
2 成果は数値で表す必要がある
3 評価は客観的であるべき
4 評価には必ず差をつける
5 成果は処遇に直結させる

これらの思い込みが蔓延してしまった一因は、外資系の人事コンサルティング会社にあります。
なぜなら、成果主義を導入する際に、「ペイ・フォー・パフォーマンス」という言葉の訳語として入れたからです。その結果、評価そのものよりも、ペイ、すなわち、「報酬を払う」という部分に重点が置かれてしまった。
さらに、日本企業が成果主義を導入し始めた時期が良くなかった。1990年代前半にバブルが弾けて景気が後退局面に入っていたからです。
それまでの日本企業は年功序列主義を取り、成果の累積で評価していました。累積ですから下がることは基本的にない。ところが、バブルが崩壊して、企業の経営者は賃下げを行わざるを得ない状況に追い込まれました。
そのままでは倒産するから、何とかして合法的に給与を引き下げる理屈を探した。その役目を果たしたのが、成果主義だったわけです。
総人件費を増やせない中、できない人の所得を減らして、できる人の所得を増やさざるを得なかった。このように社員の所得格差を広げる道具として、成果主義は利用されたのです。

差をつけなければならないほど大きな差でなければ、差をつけないのが正しい。成果主義は本来、このことを認める制度であるはずです。


トヨタ自動車
トヨタは結果を見ていない。方針を決める際には、「この方針を完遂するためにこういうことをしよう。こんな努力をしてみよう」と取り組み方を上司と部下とが合意のうえで決定します。
ですから、合意した通りに取り組んで成果が出なかったら、責任は部下だけでなく上司にもあることになります。トヨタが結果だけで個人の成果を評価できないと考える理由の1つが、ここにあります。
合意した通りに取り組んだかどうかで評価すると当然、評価は主観的になります。上司が「俺と話し合って決めた通りにしたかどうか」について評価するわけですから。

コンピテンシー評価という人事制度の最先端の手法を、トヨタは知らず知らずのうちにやってきたと言えます。能力があるかどうかを、その能力が具体的に発揮された行動履歴で見る。これがコンピテンシー評価です。
いずれにしても、トヨタでは私心のない行動を示した蓄積が人望として評価される。ですから、単なる思いつきや思い込み、好き嫌いによる評価ではないのですね。
しかも周囲のみんなに聞いて回るから、公正です。数値で示せなくても公正や公平を確保できるわけです。トヨタではこういう評価をくぐり抜けた人が上司になって評価するので、主観的であっても信用されるわけです。


リクルート
トヨタと全く逆で、世の中のイメージに非常に近い成果主義を取っているのが、リクルートです。そうした制度にしているのは、リクルートでは個人の貢献を明確にしやすいからです。

個人の業績が明確な会社は、個々の社員の短期的な結果を評価してあげることで最も納得が高まります。
リクルートが採用しているミッショングレード制は、年齢に関係なく、その人の職務の価値に応じてグレードを決めます。その意味では究極の成果主義と言えるでしょう。

トヨタとは全く逆ですが、会社の業務の特性や社員に対して期待することと合致した評価を行っている点で一貫性がある。この点では、トヨタとリクルートは共通しています。
【以上転載】



全体的に凄く興味深かったんやけども、特に「年功序列主義も、実は成果主義の1つ」という部分。
ここが自分の考えとは違って面白かった。

そもそも自分は、就職活動時にも何となく日本型の終身雇用制度にミスマッチを感じていました。その実際が何たるかは知りませんが、聞きかじった断片的な情報と思いこみで。

勤続年数によって給与が決まり、順番に昇進するからポストは詰まってる。企業内のアーカイブを忠実にキャッチアップできる人が優秀な人材。そんな感じの狭い世界で、なんとなく40年過ごす制度。っていうか過ごせたらまだましやけど、俺らの時代なんかはそもそも会社自体が生き残るか分からんから、転職を繰り返すんやけど、受け入れ先もきっと年功序列で給料は上がらないネガティブスパイラル地獄…。
みたいなイメージっすね。
だから受けてた日本企業に関しても、ナレッジが組織に蓄積するのではなく、個人につくような職を好んで受けていました。

そもそも終身雇用なんて、自分にとっては相当無責任な制度だと感じます。
経済のパイ全体が増えていた今までの状況ならまだしも、大局的に日本市場だけを見れば完全に右肩下がり確定なわけです。

そんな状況で2050年までの40年間、その企業固有のビジネスモデルの運用能力ばっかり開発される。そんな汎用性のない能力に一生を捧げるわけです。前も書いたように捧げられる世代は幸せやったけど自自分はそもそもその企業が40年持つのかっていうジレンマすら考慮する。

終身雇用&年功序列=リスク少ない(またーり人生)
みたいなノリでそういう古いタイプの会社を選ぶ人がまた増えてるって話をよく聞くけど、実は終身雇用前提に入社してそれに甘んじることが、これからは一番リスク高いように感じます。どういう根拠があって、40年もその会社が逃げ切れると考えてるんでしょうね。2050年時点で今のビジネスモデルを保ってる会社は相当少ないはず。生き残っててもモデルが変わるって事は、その時点で大きな意味でのリストラはあるはずです。
そうやって放り出されたところで、古いモデルの駒に市場価値なんてあるのかなと思うわけです。

日本では判例上、会社都合での整理解雇には要件があります。
実務上、そんなに厳しい基準ではないって教授が言ってた覚えがあります。それでも解雇=悪っていう構図があるので、評判が下がり解雇っていうカードは戦略上切り辛い環境にあります。毎日のようにそれ関連の訴訟(化粧品業界も)があるし。
ちょっと話がずれるけど、だからこそ日本企業は雇用調整に派遣切りを使うわけで、それは非常に合理的な経営判断だと思います。それに対してガタガタ文句をいうのは筋違いだと個人的には思う。
つまり、切ろうと思えば切れるんです。っていうかきっと切られるんですよ。自分らの世代が一生同じ会社に勤められるという前提でキャリアを考えない方が良いんじゃないかという事です。



これと対照的に成果主義の代表格とされる外資系に興味を持ちました。
ビジネスのサイズに比べて人が少なくて、若手であっても結果を求められる。そのパフォーマンスに応じて早ければ3年でマネージャークラスになれる。昇進スピードが日本企業の5倍って事は、成長スピードが5倍、求められる成果が5倍。ってか下手したら給料も5倍!?
みたいなイメージ。まあ一部思いこみがあったんですが。
とりあえず、企業側も成果を求めるって事は、そんだけ人材の育成に本気なはずだと思い、キャリアの最初に外資系ってのはポジティブな選択だなーと思っていたわけです。

外資は基本的に終身雇用という考え方がなく、業界内外を問わず人材が相当流動的に動いてます。
UP or OUTなんて言われてますが、おそらくリアルにそうなんでしょうね。
だからこそその会社に残る人は必然的に成果を上げ続けて勝ち続けてきた人が多くなり、その人達は成果主義に基づき多額の給与をもらう。だから外資って給料高く感じるんじゃないかなと。
逆に成果と報酬のバランスをきちんとしないと、他社にヘッドハントされるっていう危険性もあるので、構造上のんきに年功序列なんて言ってられないわけです。
つまり1秒でも早く戦力にするため、両者ともに緊張感を持って、能力開発を行う必要性があります。だって速くしないと出て行ってしまうし、追い出されるから。外資系の企業がトレーニングプログラムを充実している理由はここにあって、それは必然なんだなと思っています。
ここに自分が最終的にベンチャーではなく、外資系の大企業を選んだ大きな理由があります。


そんだけ考えるのも、個人的に自分にしかできない仕事
を作らないと厳しいと感じるから。ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代にむちゃくちゃ影響されてるわけなんですが。
俺らは同僚にも先輩にも、アメリカ人にもインド人にも中国人にも、そして最強のライバルである40年後のコンピューターにもできない仕事のプロにならないと、40年後仕事がないわけです。40年後のコンピューターなんて怖いっすねー。スティーブジョブスとか大前研一みたいな頭脳を持って大量生産された人造人間とかと戦うんでしょうか。これが言い過ぎじゃない程、予測不能です。

そこで大切になるのは、人間固有の右脳的なクリエイティブな発想の根っこに部分に、普遍的な左脳的能力開発を必要とすることだと思うんです。それも若い時期に。
脳科学者の茂木さんも行ってましたが、脳は寿命80年の入力・出力機器。だったらその回転が速い時期に良質のInputをしておくことが、のちのちのoutputの質と量を担保するはず。
基本を早い時期に作り上げて、そこからオリジナリティーを追求しておくこと。
それには早い時期から結果を求められて、それに向けてトレーニングしてくれる企業に入るのがベストだと判断したわけです。




むあー長い…。
疲れてきた。

そう考えてきたんだけど、この記事よんで、終身雇用と年功序列を一括りに嫌うのはちょっと違うなーと思った。
それが言いたかっただけ。

そーいえば、P&Gも内部昇進性(どんな人材もボトムからスタート)だし、成果主義と終身雇用と年功序列は相反しあう概念ではないんじゃないかな?

例えば世界屈指のトレーニングカンパニーとされるP&Gが、どんな個性でも半永久的に伸ばし続ける最強のプログラムを開発したとする。
そうなると、勤続年数にパフォーマンスが比例するから、成果主義なんだけど、結果的に年功序列になってるはず。年数に応じて必ず成長してるんだから。
さらに長く育てれば育てるほど優秀な人材が生まれるんだから、そりゃ定年まで雇う終身雇用になるよね。

っていう妄想。
何か色んな要素を無視したモデルだけど、まあ妄想なので許して下さい。
けどそれが企業、特にHRが目指す境地だったりするのかなーとか思ったりします。

自分が起業する日が来たなら、そんな企業を作りたいなー
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Author:KK
自称「日本最高」のマーケター(身長的に)。
2010年より外資系メーカーに勤務しております。
将来の夢はリアム(写真)になって、そしてカリブに海の家!!

日々の生活、マーケティング、広告、音楽、海外ニュース、とにかくアンテナにひっかったもんに対してつっこんでいこうと思います。

※あくまで個人のネタ帳であり、所属企業・団体等とは関係ありません。



こちらにはアイディアの種を撒き散らしてます。

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